Selasa, 02 Juni 2009 ]
LEBIH cepat lebih baik. Frasa ini sekarang menjadi frasa politik baru yang hari-hari ini begitu dikenal. Sesungguhnya, dalam manajemen, frasa tersebut telah lazim dikenal. Prinsip pokoknya kira-kira begini: tidak ada yang terbuang, baik dilihat dari sumber daya maupun peluang yang tersedia. Dalam tempo yang sesingkat-singkatnya, peluang yang ada hendak dieksploitasi secara penuh oleh keunggulan organisasi. Acuan itu menjadi semakin relevan dalam konteks organisasi yang tidak sehat dan memerlukan perubahan. Sejak 1998, Indonesia sedang dalam posisi seperti itu. Bahkan, mungkin telah terjadi sejak jauh-jauh sebelumnya. Kecepatan diperlukan ketika penyehatan sedang berada pada fase penyelamatan, tahap pertama yang amat menentukan. Ketika itu harus dibangun adanya ancaman bersama (sense of crisis): jika tidak segera dilakukan tindakan yang cepat, organisasi bisa terancam mati. Dengan metafora ketidaksehatan manusia, masa perdarahan tidak dapat dibiarkan begitu lama karena akan menyebabkan kehabisan darah.Fase-fase sesudahnya -stabilisasi dan pertumbuhan kembali organisasi- juga memerlukan tindakan cepat meski tidak lagi secepat pada fase penyelamatan. Setiap proses penyehatan memerlukan apa yang pada masa lalu dikenal dengan sebutan bongkar dan pasang. Prinsip inilah yang sekarang disebut perusakan kreatif (creative destruction). Yakni, perubahan dengan pembongkaran dan pembaruan.Manajemen perubahan model tersebut hampir sepenuhnya didorong dari atas (top down) serta bersifat struktural, sistemik, dan programatik. Oleh karena itu, hal tersebut sering disebut leadership driven. Dalam implementasinya, itu memerlukan pemimpin karismatik (Conger, 1989). Ada juga yang menamainya perubahan dengan pendekatan teori E, yang mengedepankan prinsip-prinsip ekonomi (Beer dan Nohria, 2000, Kotter 1996). Ganjaran dan hukuman mendapatkan tempat terhormat sebagai pendorong perubahan, tanpa melupakan kekuatan visi. Pendekatan ini terlihat lebih menjanjikan, segera ada keberhasilan, setidaknya dalam jangka pendek.Pilihan pada pendekatan yang baru saja disebut itu sering didasari pertimbangan bahwa jika tidak melakukan perubahan dengan segera, eksistensi organisasi terancam. Inilah yang dikenal dengan diktum berubah atau mati (change or die). Akibatnya, tidak mengherankan jika ketika perubahan sedang berlangsung, pasti memakan korban - no pain no change. Itulah ongkos yang harus dibayar jika menghendaki keberhasilan perubahan. Pada skala perusahaan, pemeluk dan praktisi pendekatan ini, antara lain, adalah Al Dunlap ketika dia menyehatkan Scott Paper dan Stanley Gault ketika memimpin perubahan di Rubbermaid (Collins, 2001). Pendekatan teori E itu terlihat begitu populer tidak saja di Indonesia, tetapi juga di negara-negara lain, karena memang terlihat sederhana dan menjanjikan.Tetapi, di sisi lain, ada yang mengatakan itu sebagai so oversold, so overgeneralized, and so unquestioned. Perlu disadari bahwa risiko memilih pendekatan E bukan sama sekali nol. Selain kemungkinan memiliki korban lebih banyak, pilihan tersebut menjadikan organisasi merasa cemas dan lelah berkepanjangan karena banyaknya inisiatif dan strategi baru yang dicoba diprogramkan dan diimplementasikan dalam waktu yang begitu pendek dan sering tumpang tindih (initiative overload). Bukan tidak mungkin, pilihan itu akan mengalami kehabisan energi dan spirit (burnout). Apalagi jika perubahan harus memerlukan waktu yang panjang dan di saat yang sama tidak segera menghasilkan kemenangan-kemenangan kecil dalam jangka pendek (short term wins).Risiko menjadi lebih besar jika pilihan pendekatan tersebut diimplementasikan pada organisasi atau masyarakat yang masih feodal. Mereka hampir pasti seakan-akan tidak melakukan penolakan, tetapi sesunguhnya mereka melakukan penolakan secara diam-diam dan tersembunyi (Murphy, 1998, dan Scott, 1985). Di Indonesia, fenomena ini dikenal dengan sebutan senjata orang-orang lemah (weapons of the weak), yang bisa berwujud dari kepatuhan semu sampai memberikan tafsir salah pada inisiatif strategis tertentu. Dalam bahasa Jawa, fenomena itu dikenal sebagai inggih-inggih mboten kepanggih.Dengan demikian, persoalan pokoknya bukan sepenuhnya terletak pada frasa lebih cepat lebih baik. Tetapi, lebih pada pengaturan agenda dan jadwal perubahan. Perlu ada kesadaran dan kesabaran bahwa tidak ada orang atau rakyat yang dapat terus-menerus berada pada masa perubahan dan transisi berkepanjangan, yang biasanya penuh ketidakpastian. Harus ada jeda masa stabil. Oleh karena itu, mungkin ada diktum baru yang perlu diperkenalkan: perubahan yang tidak harus membawa ketidaknyamanan: change without pain (Abrahamson, 2004). Perubahan lebih damai dan sejuk itu bisa jadi merupakan pilihan yang mungkin lebih pas diterapkan di Indonesia, yakni prinsip perubahan kombinasi kreatif (creative combination). Perubahan itu lebih bersifat gradual dengan berusaha menjaga keberlangsungan stamina dan tetap berada dalam situasi yang tampak tidak terlalu kaos. Perubahan struktural akan terjadi sebagai akibat yang tidak terhindarkan lagi dari proses perubahan gradual yang terus berlangsung. Lamban, tapi lebih pasti. Boleh saja pilihan ini disebut sebagai paradigma perubahan kultural, yang sering juga disebut sebagai teori perubahan O (Beer dan Nohria, 2000). Meski demikian, pilihan perubahan gradual juga bukan tanpa risiko. Jika berlebihan, bisa jadi terkena tuduhan sebagai pihak yang anti perubahan. Bahkan, sampai pada munculnya stigma pro-status quo. Secara politik, tuduhan tersebut dapat berkembang menjadi tidak membela rakyat dan hanya menjaga kepentingan para elite. Ternyata, Indonesia itu indah. Selain ada proses memperebutkan kekuasaan secara demokratis, ada juga pertarungan pilihan mazhab (school of thought) dalam memimpin perubahan. Selamat untuk kedua pemeluknya. Kedua aliran pemikiran tersebut sesungguhnya hanya merupakan sebuah kontinum dari dua titik ekstrem.
LEBIH cepat lebih baik. Frasa ini sekarang menjadi frasa politik baru yang hari-hari ini begitu dikenal. Sesungguhnya, dalam manajemen, frasa tersebut telah lazim dikenal. Prinsip pokoknya kira-kira begini: tidak ada yang terbuang, baik dilihat dari sumber daya maupun peluang yang tersedia. Dalam tempo yang sesingkat-singkatnya, peluang yang ada hendak dieksploitasi secara penuh oleh keunggulan organisasi. Acuan itu menjadi semakin relevan dalam konteks organisasi yang tidak sehat dan memerlukan perubahan. Sejak 1998, Indonesia sedang dalam posisi seperti itu. Bahkan, mungkin telah terjadi sejak jauh-jauh sebelumnya. Kecepatan diperlukan ketika penyehatan sedang berada pada fase penyelamatan, tahap pertama yang amat menentukan. Ketika itu harus dibangun adanya ancaman bersama (sense of crisis): jika tidak segera dilakukan tindakan yang cepat, organisasi bisa terancam mati. Dengan metafora ketidaksehatan manusia, masa perdarahan tidak dapat dibiarkan begitu lama karena akan menyebabkan kehabisan darah.Fase-fase sesudahnya -stabilisasi dan pertumbuhan kembali organisasi- juga memerlukan tindakan cepat meski tidak lagi secepat pada fase penyelamatan. Setiap proses penyehatan memerlukan apa yang pada masa lalu dikenal dengan sebutan bongkar dan pasang. Prinsip inilah yang sekarang disebut perusakan kreatif (creative destruction). Yakni, perubahan dengan pembongkaran dan pembaruan.Manajemen perubahan model tersebut hampir sepenuhnya didorong dari atas (top down) serta bersifat struktural, sistemik, dan programatik. Oleh karena itu, hal tersebut sering disebut leadership driven. Dalam implementasinya, itu memerlukan pemimpin karismatik (Conger, 1989). Ada juga yang menamainya perubahan dengan pendekatan teori E, yang mengedepankan prinsip-prinsip ekonomi (Beer dan Nohria, 2000, Kotter 1996). Ganjaran dan hukuman mendapatkan tempat terhormat sebagai pendorong perubahan, tanpa melupakan kekuatan visi. Pendekatan ini terlihat lebih menjanjikan, segera ada keberhasilan, setidaknya dalam jangka pendek.Pilihan pada pendekatan yang baru saja disebut itu sering didasari pertimbangan bahwa jika tidak melakukan perubahan dengan segera, eksistensi organisasi terancam. Inilah yang dikenal dengan diktum berubah atau mati (change or die). Akibatnya, tidak mengherankan jika ketika perubahan sedang berlangsung, pasti memakan korban - no pain no change. Itulah ongkos yang harus dibayar jika menghendaki keberhasilan perubahan. Pada skala perusahaan, pemeluk dan praktisi pendekatan ini, antara lain, adalah Al Dunlap ketika dia menyehatkan Scott Paper dan Stanley Gault ketika memimpin perubahan di Rubbermaid (Collins, 2001). Pendekatan teori E itu terlihat begitu populer tidak saja di Indonesia, tetapi juga di negara-negara lain, karena memang terlihat sederhana dan menjanjikan.Tetapi, di sisi lain, ada yang mengatakan itu sebagai so oversold, so overgeneralized, and so unquestioned. Perlu disadari bahwa risiko memilih pendekatan E bukan sama sekali nol. Selain kemungkinan memiliki korban lebih banyak, pilihan tersebut menjadikan organisasi merasa cemas dan lelah berkepanjangan karena banyaknya inisiatif dan strategi baru yang dicoba diprogramkan dan diimplementasikan dalam waktu yang begitu pendek dan sering tumpang tindih (initiative overload). Bukan tidak mungkin, pilihan itu akan mengalami kehabisan energi dan spirit (burnout). Apalagi jika perubahan harus memerlukan waktu yang panjang dan di saat yang sama tidak segera menghasilkan kemenangan-kemenangan kecil dalam jangka pendek (short term wins).Risiko menjadi lebih besar jika pilihan pendekatan tersebut diimplementasikan pada organisasi atau masyarakat yang masih feodal. Mereka hampir pasti seakan-akan tidak melakukan penolakan, tetapi sesunguhnya mereka melakukan penolakan secara diam-diam dan tersembunyi (Murphy, 1998, dan Scott, 1985). Di Indonesia, fenomena ini dikenal dengan sebutan senjata orang-orang lemah (weapons of the weak), yang bisa berwujud dari kepatuhan semu sampai memberikan tafsir salah pada inisiatif strategis tertentu. Dalam bahasa Jawa, fenomena itu dikenal sebagai inggih-inggih mboten kepanggih.Dengan demikian, persoalan pokoknya bukan sepenuhnya terletak pada frasa lebih cepat lebih baik. Tetapi, lebih pada pengaturan agenda dan jadwal perubahan. Perlu ada kesadaran dan kesabaran bahwa tidak ada orang atau rakyat yang dapat terus-menerus berada pada masa perubahan dan transisi berkepanjangan, yang biasanya penuh ketidakpastian. Harus ada jeda masa stabil. Oleh karena itu, mungkin ada diktum baru yang perlu diperkenalkan: perubahan yang tidak harus membawa ketidaknyamanan: change without pain (Abrahamson, 2004). Perubahan lebih damai dan sejuk itu bisa jadi merupakan pilihan yang mungkin lebih pas diterapkan di Indonesia, yakni prinsip perubahan kombinasi kreatif (creative combination). Perubahan itu lebih bersifat gradual dengan berusaha menjaga keberlangsungan stamina dan tetap berada dalam situasi yang tampak tidak terlalu kaos. Perubahan struktural akan terjadi sebagai akibat yang tidak terhindarkan lagi dari proses perubahan gradual yang terus berlangsung. Lamban, tapi lebih pasti. Boleh saja pilihan ini disebut sebagai paradigma perubahan kultural, yang sering juga disebut sebagai teori perubahan O (Beer dan Nohria, 2000). Meski demikian, pilihan perubahan gradual juga bukan tanpa risiko. Jika berlebihan, bisa jadi terkena tuduhan sebagai pihak yang anti perubahan. Bahkan, sampai pada munculnya stigma pro-status quo. Secara politik, tuduhan tersebut dapat berkembang menjadi tidak membela rakyat dan hanya menjaga kepentingan para elite. Ternyata, Indonesia itu indah. Selain ada proses memperebutkan kekuasaan secara demokratis, ada juga pertarungan pilihan mazhab (school of thought) dalam memimpin perubahan. Selamat untuk kedua pemeluknya. Kedua aliran pemikiran tersebut sesungguhnya hanya merupakan sebuah kontinum dari dua titik ekstrem.
*) Suwarsono Muhammad , dosen FE UII Jogjakarta dan dokter perusahaan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar