Lima abad lampau gerakan menuntut kemerdekaan berpikir, kebebasan berserikat dan beragama menggedor pintu-pintu kerajaan, penguasa dan gereja. Gerakan bernama renaisans yaitu gairah untuk kembali kepada ajaran agama otentik dan nilai-nilai luhur Yunani klasik menjadi impian mayoritas cendekiawan kritis.
Tokoh bernama Martin Luther (1483 - 1546) menjadi punggawa gerakan renaisans. Martin Luther melakukan pembaruan dari luar dan memisahkan diri dari Gereja Katolik untuk kemudian mendirikan Gereja Protestan.
Inilah semangat zaman lima abad lampau yang getarannya sampai hari ini tetap terasa kencang.
Ajaran Protestan menyebar ke seluruh muka bumi dan membawa kemakmuran bagi para pengikutnya.
Pembaruan ternyata tidak selamanya harus dengan memisahkan diri dari mainstream yang berkuasa. Kaum Serikat Yesus (umum menyebutnya Yesuit, berdiri tahun 1540 dengan tokohnya Ignatius Loyola) menggelorakan pembaruan dari dalam.
Mengusung semangat zaman dengan landasan moral ajaran Katolik, mengutamakan akal dan sikap liberal, Yesuit lantas mendirikan ribuan sekolah, rumah sakit, dan lembaga-lembaga sosial.
Karya Yesuit lima abad lampau terasa kuat pengaruhnya sampai detik ini. Tokoh-tokoh masa kini republik ini pernah merasakan sekolah naungan Yesuit, seperti Sarwono Kusumaatmadja, Fauzi Bowo, Akbar Tanjung, Sofyan Wanandi dan Rhenald Kasali.
Dalam peristiwa yang berbeda tetapi dengan konteks yang bisa dikatakan mendekati persamaan, 11 tahun lampau gelora reformasi melanda republik tercinta. Dengan mengusung tema anti KKN (korupsi, kolusi, nepotisme), kaum reformis ingin menumbangkan rezim Orde Baru beserta dengan antek-anteknya.
Salah satu lembaga bisnis besar yang mendapat serangan tak lain adalah Salim Group.
Perusahaan terbesar di Indonesia ini mendapat kritikan hebat dari hampir semua elemen masyarakat.
Setiap peristiwa besar selalu melahirkan anak-anak terbaiknya. Jika lima abad lampau Gereja Katolik melahirkan tokoh Ignatius Loyola, maka dari rahim Salim Group 11 tahun lampau memunculkan sosok bernama Fransiscus (Franky) Welirang.
Mirip dengan Ignatius Loyola, Franky Welirang bukan orang nomor satu di Salim Group.
Namun, dengan tekad untuk memberikan hal terbaik bagi perusahaan, karyawan, bahkan negerinya, Franky Welirang muncul ke publik setelah lama berada dalam operasional perusahaan.
Dengan gaya khasnya; rambut gondrong, baju Tanah Abang dan tanpa ada produk bermerek yang menempel di tubuhnya, Franky Welirang hendak memberitakan 'kabar gembira' bahwa bisnis Salim tidak seburuk seperti disangka banyak orang.
Dinamika lingkungan
Periode 1998 sampai 2002 merupakan momentum restrukturisasi Salim Group. Inti dari restrukturisasi ini adalah menyelamatkan perusahaan melalui strategi dan pendekatan baru.
Ajaran dari Michael Porter bernama overall cost leadership menjadi strategi pokok yang akan menjadi induk dari segala rencana, program dan eksekusi. Ketika menjalankan proses restrukturisasi ini kepemimpinan Franky Welirang menonjol ke permukaan.
Dengan mengusung filosofi "Dunia dan orang lain tidak mungkin diminta berhenti menyiasati kita, kecuali kita mengubah diri agar tidak dapat disiasati" Franky Welirang melakukan perubahanperubahan mendasar di Salim Group.
Ada tiga strategi yang dilakukan. Pertama, melakukan pemetaan dan pengamatan (scanning) lingkungan, mulai dari lingkungan global, lokal hingga internal. Pemetaan ini menjadi penting karena perubahan mahadahsyat yang terjadi di Tanah Air, berimbas langsung pada keberadaan bisnis Salim Group.
Dari pemetaan ini akan muncul inti masalah yang menjadi dominan untuk diselesaikan perusahaan. Resiko dari penyelesaian masalah dominan ini tak lain melego perusahaanperusahaan yang dulu menjadi salah satu tambang emas Salim Group.
Kedua, menentukan prioritas. Dengan penguasaan bisnis yang menggurita dan bermain pada aneka sektor, ada banyak persoalan yang menghadang Salim Group. Jika dipilah, persoalan ini dibagi dalam dua kelompok; bisnis dan nonbisnis.
Persoalan bisnis bertumpu pada kepercayaan pemasok, aliran kas, penciutan pasar serta bertumbuhnya pesaing. Sedangkan persoalan nonbisnis lebih banyak pada masalah gonjangganjing politik yang berkolerasi lurus dengan bisnis Salim Group.
Kecerdasan emosional dan spiritual bermain dengan sempurna pada diri Franky Welirang ketika menyelesaikan persoalan nonbisnis ini. Para pengkritik pedas Salim Group didatangi satu per satu dan diajak berdialog.
Transparansi organisasi menjadi mantra ampuh untuk 'menjinakkan' para pengkritik ini. Tidak berhenti pada tahap ini, Franky Welirang juga rajin mendatangi forum-forum ilmiah, baik di universitas, media masa maupun lembaga profesi lainnya untuk menjelaskan strategi masa depan Salim Group yang bebas dari KKN dan nir politik.
Ketiga, pembenahan internal. Tak dapat dipungkiri perubahan besar yang terjadi di organisasi akan menimbulkan gejolak besar pada karyawannya. Rumor yang beredar tanpa ada fakta diyakini sebagai kebenaran oleh karyawan.
Tugas pemimpin tak lain memberi kepastian dan menyingkirkan rumor sejauh-jauhnya. Alhasil komunikasi menjadi alat ampuh untuk meredam rumor ini.
Franky Welirang menyadari kondisi ini. Turun ke bawah untuk menjelaskan kondisi nyata perusahaan menjadi tugas yang harus dilakoni.
Memberi kepastian masa depan perusahaan dan masa depan karyawan merupakan hal yang tidak dapat dihindari.
Tidak kalah penting adalah membuka pola pikir (mindset) karyawan untuk berubah menyiasati perubahan. Apalagi mayoritas karyawan Salim Group selama bertahun-tahun menikmati wilayah kenyamanan tanpa harus berpikir untuk berubah.
Turbulensi yang melanda Salim Group sudah mulai mereda. Kritikan-kritikan pedas terhadap pola bisnis Salim Group berangsur-angsur menghilang. Malah banyak apresiasi yang layak diberikan Salim Group saat ini.
Bogasari dengan sekolah rotinya sudah mendidik ribuan calon wirausaha baru bisnis roti.
Produk Indofood melalang buana ke Afrika, Asia, sebagian Eropa dan Amerika sebagai duta informal Indonesia.
Ketika saya tanya apa cita-cita selanjutnya dari Pak Franky setelah sukses berselancar membawa kapal Salim Group menghadapi gelombang dahsyat perubahan? Jawaban Franky Welirang sangat sederhana; melahirkan dan melihat orang-orang sukses yang ikut membangun negeri ini.
Tokoh bernama Martin Luther (1483 - 1546) menjadi punggawa gerakan renaisans. Martin Luther melakukan pembaruan dari luar dan memisahkan diri dari Gereja Katolik untuk kemudian mendirikan Gereja Protestan.
Inilah semangat zaman lima abad lampau yang getarannya sampai hari ini tetap terasa kencang.
Ajaran Protestan menyebar ke seluruh muka bumi dan membawa kemakmuran bagi para pengikutnya.
Pembaruan ternyata tidak selamanya harus dengan memisahkan diri dari mainstream yang berkuasa. Kaum Serikat Yesus (umum menyebutnya Yesuit, berdiri tahun 1540 dengan tokohnya Ignatius Loyola) menggelorakan pembaruan dari dalam.
Mengusung semangat zaman dengan landasan moral ajaran Katolik, mengutamakan akal dan sikap liberal, Yesuit lantas mendirikan ribuan sekolah, rumah sakit, dan lembaga-lembaga sosial.
Karya Yesuit lima abad lampau terasa kuat pengaruhnya sampai detik ini. Tokoh-tokoh masa kini republik ini pernah merasakan sekolah naungan Yesuit, seperti Sarwono Kusumaatmadja, Fauzi Bowo, Akbar Tanjung, Sofyan Wanandi dan Rhenald Kasali.
Dalam peristiwa yang berbeda tetapi dengan konteks yang bisa dikatakan mendekati persamaan, 11 tahun lampau gelora reformasi melanda republik tercinta. Dengan mengusung tema anti KKN (korupsi, kolusi, nepotisme), kaum reformis ingin menumbangkan rezim Orde Baru beserta dengan antek-anteknya.
Salah satu lembaga bisnis besar yang mendapat serangan tak lain adalah Salim Group.
Perusahaan terbesar di Indonesia ini mendapat kritikan hebat dari hampir semua elemen masyarakat.
Setiap peristiwa besar selalu melahirkan anak-anak terbaiknya. Jika lima abad lampau Gereja Katolik melahirkan tokoh Ignatius Loyola, maka dari rahim Salim Group 11 tahun lampau memunculkan sosok bernama Fransiscus (Franky) Welirang.
Mirip dengan Ignatius Loyola, Franky Welirang bukan orang nomor satu di Salim Group.
Namun, dengan tekad untuk memberikan hal terbaik bagi perusahaan, karyawan, bahkan negerinya, Franky Welirang muncul ke publik setelah lama berada dalam operasional perusahaan.
Dengan gaya khasnya; rambut gondrong, baju Tanah Abang dan tanpa ada produk bermerek yang menempel di tubuhnya, Franky Welirang hendak memberitakan 'kabar gembira' bahwa bisnis Salim tidak seburuk seperti disangka banyak orang.
Dinamika lingkungan
Periode 1998 sampai 2002 merupakan momentum restrukturisasi Salim Group. Inti dari restrukturisasi ini adalah menyelamatkan perusahaan melalui strategi dan pendekatan baru.
Ajaran dari Michael Porter bernama overall cost leadership menjadi strategi pokok yang akan menjadi induk dari segala rencana, program dan eksekusi. Ketika menjalankan proses restrukturisasi ini kepemimpinan Franky Welirang menonjol ke permukaan.
Dengan mengusung filosofi "Dunia dan orang lain tidak mungkin diminta berhenti menyiasati kita, kecuali kita mengubah diri agar tidak dapat disiasati" Franky Welirang melakukan perubahanperubahan mendasar di Salim Group.
Ada tiga strategi yang dilakukan. Pertama, melakukan pemetaan dan pengamatan (scanning) lingkungan, mulai dari lingkungan global, lokal hingga internal. Pemetaan ini menjadi penting karena perubahan mahadahsyat yang terjadi di Tanah Air, berimbas langsung pada keberadaan bisnis Salim Group.
Dari pemetaan ini akan muncul inti masalah yang menjadi dominan untuk diselesaikan perusahaan. Resiko dari penyelesaian masalah dominan ini tak lain melego perusahaanperusahaan yang dulu menjadi salah satu tambang emas Salim Group.
Kedua, menentukan prioritas. Dengan penguasaan bisnis yang menggurita dan bermain pada aneka sektor, ada banyak persoalan yang menghadang Salim Group. Jika dipilah, persoalan ini dibagi dalam dua kelompok; bisnis dan nonbisnis.
Persoalan bisnis bertumpu pada kepercayaan pemasok, aliran kas, penciutan pasar serta bertumbuhnya pesaing. Sedangkan persoalan nonbisnis lebih banyak pada masalah gonjangganjing politik yang berkolerasi lurus dengan bisnis Salim Group.
Kecerdasan emosional dan spiritual bermain dengan sempurna pada diri Franky Welirang ketika menyelesaikan persoalan nonbisnis ini. Para pengkritik pedas Salim Group didatangi satu per satu dan diajak berdialog.
Transparansi organisasi menjadi mantra ampuh untuk 'menjinakkan' para pengkritik ini. Tidak berhenti pada tahap ini, Franky Welirang juga rajin mendatangi forum-forum ilmiah, baik di universitas, media masa maupun lembaga profesi lainnya untuk menjelaskan strategi masa depan Salim Group yang bebas dari KKN dan nir politik.
Ketiga, pembenahan internal. Tak dapat dipungkiri perubahan besar yang terjadi di organisasi akan menimbulkan gejolak besar pada karyawannya. Rumor yang beredar tanpa ada fakta diyakini sebagai kebenaran oleh karyawan.
Tugas pemimpin tak lain memberi kepastian dan menyingkirkan rumor sejauh-jauhnya. Alhasil komunikasi menjadi alat ampuh untuk meredam rumor ini.
Franky Welirang menyadari kondisi ini. Turun ke bawah untuk menjelaskan kondisi nyata perusahaan menjadi tugas yang harus dilakoni.
Memberi kepastian masa depan perusahaan dan masa depan karyawan merupakan hal yang tidak dapat dihindari.
Tidak kalah penting adalah membuka pola pikir (mindset) karyawan untuk berubah menyiasati perubahan. Apalagi mayoritas karyawan Salim Group selama bertahun-tahun menikmati wilayah kenyamanan tanpa harus berpikir untuk berubah.
Turbulensi yang melanda Salim Group sudah mulai mereda. Kritikan-kritikan pedas terhadap pola bisnis Salim Group berangsur-angsur menghilang. Malah banyak apresiasi yang layak diberikan Salim Group saat ini.
Bogasari dengan sekolah rotinya sudah mendidik ribuan calon wirausaha baru bisnis roti.
Produk Indofood melalang buana ke Afrika, Asia, sebagian Eropa dan Amerika sebagai duta informal Indonesia.
Ketika saya tanya apa cita-cita selanjutnya dari Pak Franky setelah sukses berselancar membawa kapal Salim Group menghadapi gelombang dahsyat perubahan? Jawaban Franky Welirang sangat sederhana; melahirkan dan melihat orang-orang sukses yang ikut membangun negeri ini.
oleh : A. M. Lilik AgungTrainer dan Pembicara Publik
Tidak ada komentar:
Posting Komentar